Le blog d'education et de formation

Articles avec #الاشراف والادارة التربوية tag

وثائق مدير المدرسة الابتدائية

7 Décembre 2011 , Rédigé par mohamedمحمد Publié dans #الاشراف والادارة التربوية

الوثائق المتوفرة وهي للاستئناس

المرجو النقر هنا

Compte rendu.

contre visite.

Tableau Des Satistique Du Personne.

احصاء التلاميذ المنقطعين.

احصاء العاملين الأصليين بالمؤسسة.

إحصاء عام للتلاميذ1.

احصائيات.

استئناف العمل.

استدعاء.

اشعار باستلام استفسار.

أعداد المسجلين الجدد بالسنة الأولى.

اعلان باستئناف العمل.

الاحصاء الرسمي.

البنية التربوية للمؤسسة.

البنية المادية و البشرية للمؤسسة.

التجهيزات.

التصريح بحادثة مدرسية.

التنظيم التربوي.

التنظيم التربوي2.

المواظبة الشهرية.

المواظبة.

النسبة المئوية للإناث بكل مستوى.

النظام الداخلي.

الوافدون الجدد.

الوضعية الإدارية للموظفين.

إيصال باستلام شهادة طبية.

برنامج العمل السنوي لمجالس الأقسام.

برنامج العمل السنوي لمجلس التدبير.

برنامج اليوم الوطني للتعاون المدرسي.

برنامج عمل المؤسسة و الأنشطة الداعمة و الموازية.

بطاقة المؤسسة.

بطاقة تقنية خاصة بالأندية التربوية.

بطاقة شخصية.

بطاقة معلومات عن المؤسسة.

بطاقة شخصية.

بطاقة معلومات عن المؤسسة.

بطاقة معلومات.

بنود القانون الداخلي لقاعة متعددة الوسائط.

بيان الخدمات.

تتبع سير اجراء الامتحان الموحد.

تجهيزات المطعم.

تسليم و استلام مواضيع الامتحان.

تصريح بالشرف + تصريح حول   مهنة  الزوج -ة.

تطور عدد المسجلين الجدد.

تطور عدد المسجلين الجدد.

تقرير حول أنشطة المسيرة الخضراء و ...

توزيع التلاميذ حسب السن و الجنس و المستوى.

توزيع المعلمين حسب اللغة و الاطار و الجنس.

توقيت هيئة التدريس.

توقيع المذكرات.

جدول التجهيزات.

جدول الحراسة 2.

جدول الحراسة.

حصص قاعة الاعلاميات.

رخصة رضاعة.

ضبط غياب المرشحين لنيل شهادة الدروس الإبتدائية.

طلب بيان الإلتزام.

طلب رخصة.

طلب شهادة عمل.

طلب شواهد.

طلب وثائق مدرسية.

عدد التلاميذ الملتحقين بالإعدادي.

عناوين الموظفين أثناء العطلة الصيفية.

لائحة اسمية بالأساتذة الذين اقترحوا مواضيع الامتحان.

لائحة الكتب الموزعة على الأساتذة لتكوين مكتبات صفية.

لائحة المستفيدين من التكوين.

لائحة المستفيدين من برنامج محو الأمية.

لائحة المغادرون.

لائحة المنخرطين في التأمين المدرسي و الرياضي.

لائحة المنقطعين عن الدراسة من  2002 إلى 2007.

لائحة تعاونية الأقسام.

لائحة تعاونية الأقسام2.

لائحة مفصلة للكتب المسلمة للأستاذ.

لجنة التعاونية المدرسية2.

لوائح أعضاء مجالس المؤسسة.

مـحضـــر اجتماع اقتراح مواضيع السنة السادسة.

محضر اجتماع مجالس الأقسام.

محضر الالتحاق بالعمل -    ورقة الإرشادات.

محضر الخروج.

محضر تجديد المكتب الاداري للتعاونية المدرسية.

محضر تسليم أظرفة الامتحانات.

محضر عملية التصحيح.

مذكرة الامتحان الموحد  اللإقليمي 2007.

مذكرة انعقاد مجلسي التبير و الأقسام.

مراقبة 5.6.

مشروع برنامج العمل السنوي.

مطبوع خاص بالإرساليات.

نتائج المراقبة المستمرة للدورة.

ورقة الإرسال.

http://www.tarbawiyat.net/modules.php?name=modirlink

تقديم دليل تكوين أطر التدريس و الإدارة

7 Décembre 2011 , Rédigé par mohamedمحمد Publié dans #الاشراف والادارة التربوية

http://www.men.gov.ma/sites/AdministrationCentrale/DFC/guidedfc/default.aspxlink

/////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

تقديم دليل تكوين أطر التدريس و الإدارة 

 

في سياق تنفيذ البرنامج الاستعجالي، ولاسيما مشروع E3.P1 الرامي إلى تأهيل الموارد البشرية وتنمية قدراتها، وعملا على الإدماج المهني للأطر الجديدة لقطاع التعليم المدرسي، قامت مديرية الوحدة المركزية لتكوين الأطر بإصدار مجموعة من الدلائل بالموازاة مع تنظيم دورات تكوينية لفائدة هذه الفئات قصد تأهيلها وتمكينها من امتلاك المقومات المهنية الأساسية.

وفي هذا الإطار تم إنجاز هذا الدليل الذي يقدم لأستاذات وأساتذة التعليم الابتدائي الجدد بالسلك الابتدائي مجموعة من التوجيهات التربوية لتسهيل مهامه البيداغوجية والديداكتيكية  و الأطر الإدارية حتى تتمكن من الاندماج المهني بشكل تدريجي.

 ويتوخى هذا المنتوج الرقمي مصاحبة أساتذة التعليم الابتدائي، كما يعطي الفرصة للتكوين الذاتي لكل مدرس مع إمكانية تطوير مهاراته وكفاياته المهنية انطلاقا من استثمار محتوياته. ويشكل إطارا مرجعيا يساعد على حفز الأستاذ على التعلم الذاتي والاستقلالية، و ترسيخ ثقافة المواطنة وحقوق الإنسان باستحضار قيم التسامح و قبول الآخر.

ويتضمن محتويات رقمية تحاول الاستجابة العملية لانتظارات ورغبات الفئة المستهدفة حيث تم تبويبها في جزئين رئيسيين :

  • الجزء الأول :الإطار المؤسساتي والتشريعي لمهنة المدرس؛
  • الجزء الثاني :الإطار المهني لأساتذة التعليم الابتدائي.

نتمنى أن يسهم هذا المنتوج في تطوير الممارسة التربوية و البيداغوجية، لإعداد أساتذة جيل مدرسة النجاح لتحقيق المدرسة المغربية الجديدة والمتجددة المفعمة بالحياة.

الإطارالمؤسساتي و التشريعي  

 

http://www.men.gov.ma/sites/AdministrationCentrale/DFC/guidedfc/Lists/Pages/cadreinstitutionnel_adm.aspx

 

http://www.men.gov.ma/sites/AdministrationCentrale/DFC/guidedfc/default.aspx

 

 

  •  
    •  
      • البرنامج الاستعجالي
      • الميثاق الوطني للتربية و التكوين
      • تقرير المجلس الأعلى للتعليم 2009
      • النظام الأساسي العام للوظيفة العمومية
      • النظام الأساسي الخاص بموظفي وزارة التربية الوطنية
      • أخلاقيات المهنة
      • نصوص تشريعية
      • دلائل قانونية:
  1.  
    1.  
      1.  
        1. دليل التوظيف و الترسيم
        2. دليل الترقيات
        3. دليل التعويضات العائلية
        4. دليل الرخص للأسباب الصحية
        5. دليل التغيبات و الانقطاعات عن العمل
        6. دليل الشؤون التأديبية
        7. دليل الإستيداع
        8. دليل التقاعد

 

 

 

 

 http://www.men.gov.ma/sites/AdministrationCentrale/DFC/guidedfc/Lists/Pages/cadreprof_adm.aspx

الإطار المهني

الإطار المهني 

الخطأ المهني وضمانات الموظف أمام المجلس التأديبي

8 Mai 2011 , Rédigé par mohamedمحمد Publié dans #الاشراف والادارة التربوية

يختلف عن الخطأ الجنائي المحدد قانونا بالمدونات الجنائية  والمرتبة فعلا وعقوبة

تقوم كل مسؤولية تأديبية يتعرض لها أي موظف عند إخلاله بواجباته المهنية على فرضية ارتكابه لخطأ أو مخالفة ما،غير أن المشرع في هذا الباب لم يحدد تعريفا دقيقا لهذه المخالفة أو الخطأ، وذلك لأن تحديده يخضع لعدة عوامل وظروف مهنية وشخصية كذلك، تتعلق بالموظف نفسه في علاقته بالظرف المهني. ويختلف الخطأ المهني عن الخطأ الجنائي المحدد قانونا بالمدونات الجنائية  الدقيقة والمرتبة  فعلا وعقوبة، ولكن المشرع وقف  في الفصل 73 من النظام الأساسي للوظيفة العمومية عند اعتبار الخطأ  بشكل عام كل هفوة خطيرة يرتكبها الموظف، سواء تعلق الأمر  بإخلال في التزاماته المهنية، أو بجنحة ماسة بالحق العام يترتب عنها توقيفه حالا من طرف السلطة التي لها حق التأديب.
وتبعا لذلك، فإن السلطة التي تتداول أو تقرر في الموضوع هي التي تملك الصلاحية والسلطة التقديرية في تحديد الخطأ المرتكب من طرف الموظف وربطه بمسؤولية الموظف في ذلك، وبالتالي تقرن الأمر بصحة ومشروعية المتابعة التأديبية، وفي حالة الخلاف فإن المشرع خول القضاء الإداري بدوره صلاحية الرقابة على القرار التأديبي، ومن تمة تصبح له سلطة تقديرية أعلى لمتابعة مدى تكييف السلطة المهنية للخطأ والمتابعة التأديبية، كما تغاضى عن التمييز بين الخطأ الجسيم والخطأ البسيط، ودفع بخصائص المسؤولية التأديبية كي تحيط بالفعل من خلال مجموعة من المعايير الاحتياطية والزجرية أكثر من العقابية المحضة، بمعنى الفعل ورد الفعل.
وأهم هذه الخصائص أنها تتحدد من طرف سلطة التسمية، وأنها مسؤولية إدارية ومهنية لا تمس إلا الوضعية الإدارية والمهنية للموظف، وأن مجالها كذلك محدود بظروف الواقعة والحالة الخاصة للموظف، وسلطة التسمية هي السلطة المخولة إليه قانونا تطبيق العقوبة، وهي دليل على طبيعة تصور المشرع المغربي للتأديب، إذ أخذ في ذلك بالنظام شبه القضائي، كما خول المشرع صلاحية اتخاذ عقوبة الإنذار والتوبيخ لمديري الأكاديميات دون الرجوع لاستشارة اللجان الإدارية المتساوية الأعضاء، وفي ذلك، فان السلطة الرئاسية مخول إليها أيضا صلاحية مراقبة عمل المرؤوسين، فتلغي قراراتهم أو تقوم بتعديليها أو تحل محل مرؤوسيها في حالة الفراغ الإداري الناتج عن تجاهل أو رفض تنفيذ التعليمات الرئاسية.
ورغم عدم وجود نص قانوني، فإن السلطة الرئاسية لها صلاحية توقيف موظف ما بشكل مؤقت، إذا أخل بالواجبات المهنية، ويندرج التوقيف المؤقت في باب اعتبارات المصلحة، كما يمكن استخلاصه من الفصل 73 من النظام الأساسي العام للوظيفة العمومية سابق الذكر. كما أنه إجراء استثنائي تلجأ إليه الإدارة في حالة الضرورة القصوى، وحالات التحرش الجنسي أو هتك العرض أو ما شابههما، تأتي على رأس الحالات التي طبق فيها هذا الإجراء عادة، وتتحدد العقوبات بشكل عام في عقوبات تأديبية، وأخرى تأخذ من الموظف بعض أو كل الامتيازات المهنية والوظيفية.
وتضع العقوبات حدا لرابطة التوظيف بين الموظف وإدارته سواء بصفة مؤقتة أو نهائية.
ورغم أن المشرع لم يحدد في المجال التأديبي درجة الخطأ ولا حتى مفهوم الخطأ نفسه، إلا انه أحاط تطبيق الزجر في المجال التأديبي بعدد من الضمانات، كالرقابة القضائية كما وسع ضمانات الموظف لدى مثوله أمام المجلس التأديبي بضمانات حقه في الإطلاع على ملفه التأديبي وحقه في اختيار وإحضار شهود النفي، ودعوة من يدافع عنه إذا ارتأى ذلك بما فيه توكيل محام للقيام بإجراءات الدفاع خلال الإطلاع على الملف أو أثناء سريان الاستماع إليه من طرف اللجنة الإدارية المتساوية الأعضاء...الخ، ورغم كل ذلك، فإن المشرع ركز العقوبات  التأديبية على مجموعة من المبادئ أهمها مبدأ شخصية العقوبة، ومبدأ عدم رجعية العقوبة، ومبدأ عدم جواز تعدد العقوبات، ومبدأ المساواة في العقوبة ومبدأ تناسب العقوبة مع الخطأ.
وإذا كان القانون منح للإدارة كل السلط لمراقبة ومحاسبة موظفيها، فقد حد نسبيا من سلطتها التقديرية في التعسف أو الشطط، وعليه فإن الكثير من الأحكام القضائية الصادرة عن المحاكم الإدارية بالمملكة أرجعت الأمور إلى نصابها، كما أن المشرع تدخل للحد من الشطط بالتقليص من هامش السلطة التقديرية  للإدارة، وذلك مع صدور الظهير الشريف رقم1.02.202 المؤرخ في 23 يوليوز2002 بتنفيذ القانون 03.01 بشأن إلزام الإدارات العمومية والجماعات المحلية والمؤسسات العمومية بتعليل قراراتها الإدارية.
وبمقتضى ذلك، أصبحت الإدارة ملزمة بتعليل قرار العقوبة التأديبية تحت طائلة عدم الشرعية، بالتعبير صراحة عن الأسباب  القانونية والواقعية التي تبرر القرار.
إضافة إلى كل ذلك، فإن قرارات اللجان الإدارية المتساوية الأعضاء هي إجراءات تحضيرية وغير تنفيذية، تخضع للنظرية القانونية المتعلقة بالاختصاص، والتي تحصر عمل اللجنة الإدارية في حالة انعقادها كمجلس تأديبي على أنها لجنة استشارية تدخل في إطار الإجراءات التشاركية في ما بين الإدارة والموظفين، وقراراتها التأديبية ليست نهائية إلا عند تبنيها من طرفة سلطة التسمية التي هي المسؤول الإداري المخول له قانونا باتخاذ العقوبات باستثناء عقوبتي الإنذار والتوبيخ اللتين خص بهما المشرع المسؤول الإداري دون الرجوع لاستشارة المجلس التأديبي، وهو الاختصاص المفوض لمديري الأكاديميات حاليا .
ومنذ ظهور المذكرة الوزارية رقم30 الصادرة بتاريخ 27 ابريل 2005،  وماتلاها أصبحت الملفات المتعلقة بالتغيبات غير المبررة تتصدر الملفات التأديبية في أغلب الأكاديميات، وترفق أحيانا بمخالفة بمغادرة التراب الوطني دون ترخيص، تليها الملفات البيداغوجية المتعلقة بالإهمال والتهاون والاستخفاف بالمسؤولية ، أو بالسلوكات المنافية للمسؤولية المهنية، كالاعتداء على التلاميذ أو عدم الالتزام بتعليمات الرؤساء، إضافة إلى الملفات التي يعرض بموجبها الموظف تلقائيا على أنظار المجلس التأديبي مثل الإجراءات التي تستتبع تطبيق إجراءات  الفصل 75 مكرر من النظام الأساسي للوظيفة العمومية، واجتماع المتابعة القضائية المتبوعة بالمؤاخذة مع تحريك المسطرة التأديبية.
وما يزال تدبير الملفات التأديبية دون الأهداف الحقيقية التي سنها المشرع في هذا الباب. ويرجع ذلك لأسباب كثيرة تتعلق بطبيعة الملفات التاديبية كملفات شبه قضائية، وكذا لأن أغلب النيابات لا تدرك الأهمية الحقيقية للأهداف التربوية والإدارية وراء نظام التأديب، فتعتمد موظفين غير مؤهلين للقيام بتدبيرها، تبعا لملاحظة خالد بنيشو في كتابه اللجان الإدارية المتساوية الأعضاء، ص33 ك الصادر عن منشورات صدى التضامن سنة2003.

محمد المرابطي (وجدة

 

جريدة الصباح)

http://www.tarrbia.http://localhost/play-5846.html

التدبير التشاركي رهان الحكامة الجيدة في التربية والتعليم

13 Février 2011 , Rédigé par mohamedمحمد Publié dans #الاشراف والادارة التربوية

التدبير التشاركي رهان الحكامة الجيدة في التربية والتعليم

محمد فاتحي *

يظل مفهوم الحكامة عامة وفي مجال التربية والتعليم على الخصوص صعب الإدراك، باعتبار جدته على هذا المجال وكونه يتضمن عدة عناصر ومفاهيم فرعية مقتبسة من عوالم التدبير والتسيير المقاولاتي. غير أن بعضا من جوانبه أصبحت تتضح لدى المهتمين بالشأن التربوي وتكتسي أهمية قصوى في مقارباتهم لمختلف الإشكالات التي تواجهها منظومات التربية والتكوين. ولحسن الحظ ، لم يبق المغرب بعيدا عن الاهتمام الذي يوليه المسؤلون عن قطاع التربية والتكوين في مختلف بقع العالم للحكامة الجيدة، باعتبارها أداة للنجاعة والفعالية في التسيير والتدبير وعلى مستوى النتائج والمردودية. والحكامة الجيدة لها مواصفات وتتأسس على مبادئ ومنهجية وتتم بآليات وإجراءات يمكن الوقوف على بعضها في هذا المقال.






5- بعض مقومات الحكامة:

بخصوص مقومات نهج الحكامة الجيدة، أكد المجلس الأعلى للتعليم في تقريره السالف الذكر، على ضرورة ترسيخ المسؤولية وتوضيحها، وتكريس المزيد من الثقة في المدرسة العمومية، وتعميق الاستقلالية وتوسيع تفويض الاختصاصات والصلاحيات، وترشيد وتسهيل المساطر، ونهج التدبير المبني على النتائج والمساءلة والتقييم بالمعايير دقيقة ومعروفة، ومن مقومات نهج الحكامة الجيدة أيضا، اعتماد مقاربة تشاركية ميدانية وحقيقية تقوم على الإسهام الفعال لمختلف الفاعلين والمتدخلين المعنيين وشركاء المدرسة، في تخطيط وتدبير وتقييم شؤون المدرسة وحل المشكلات الفعلية للقطاع والمؤسسات التعليمية في عين المكان، وتقوية الجسور والممرات وتمتينها بين مختلف مكونات المنظومة التربوية لضمان ترابط وتناسق هياكلها في تفعيل وتلاؤم دائمين مع محيطها، وتفعيل إرساء شبكات التربية والتكوين.
بدون التقليل من أهمية باقي جوانب الحكامة، سوف نتطرق لبعض مستلزمات القيادة ومداخلها المتمثلة في التخطيط الاستراتيجي والتدبير بالنتائج والريادة الديمقراطية والتدبير التشاركي، مع العلم أن الحكامة الجيدة والناجعة، هي تلك التي تسعى إلى إعطاء المنظومة الوطنية للتربية والتكوين ما يكفي من ليونة وفعالية لتحقيق أهدافها وبلوغ غاياتها من أجل الاستجابة بالتالي لحاجات المجتمع المتغيرة باستمرار وربح رهانات الإصلاح.

1-5- التخطيط الإستراتيجي:

إضافة إلى كونه مرن، من حيت قابليته للتكييف والتأقلم مع التطورات الظرفية والتغيرات الطارئة، والتدقيق في تصوراته وأهدافه وغاياته، يتميز التخطيط الاستراتيجي بطبيعة انطلاقه من القاعدة من خلال آليات ديمقراطية للإشراك والتشاور من أجل تحديد الحاجات وضبط الأولويات، وهو يسعى بذلك، ضمن المقاربة الراهنة لرصد حاجات المجتمع المستقبلية في مجال التربية والتكوين وكذا مواصفات مواطن الأجيال القادمة على المدى المتوسط والبعيد, في هذا السياق، يندرج الميثاق الوطني للتربية والتكوين، كما يساهم التخطيط الإستراتيجي في وضع القوانين الجديدة المرتبطة بتسيير المؤسسات التعليمية وأجهزتها الاستشارية والتقريرية وبحفز مدرسيها وتلامذتها وأطرها الإداري، إلى جانب تخويلهم حق المبادرة في إطار المسؤولية والمحاسبة المبنية على التقويم.
كما يعرف الجميع ، فان التخطيط الاستراتيجي من أجل إعطاء نفس جديد لإصلاح المنظومة الوطنية للتربية والتكوين وإنجاح المدرسة المغربية الجديد ، ينبغي أن يعتمد الميثاق الوطني للتربية والتكوين كمرجعيته الأولى ، وأن تكون مرجعيته الثانية هي حاجات المواطنين وتطلعاتهم إلى مستقبل أفضل، يسود فيه مجتمع المعرفة ويؤهل بلادنا للانضمام إلى صفوف الدول المتقدمة علميا وتكنولوجيا وثقافيا. ومن أجل تحديد الحاجات والأولويات، تتطلب مقاربة التخطيط الإستراتيجي الانطلاق من المؤسسة التعليمية ومحيطها، بتنظيم استماعات ولقاءات إعلامية وتشاورية، في جو من الديمقراطية والمشاركة الفعلية والفعالة، دائما في نفس الجو الذي تسوده المسؤولية، يتم القيام بعمل تركيبي وتوليفي تصاعدي، إلى أن نقف على الحاجات المستخلصة على المستويات المحلية والإقليمية والجهوية ثم الوطنية، بغرض تحديد الغايات والأهداف وترتيب الأولويات على كل مستوى.
إلى جانب ذلك، ينتظر من التخطيط الإستراتيجي أن يستند على وثيقة مرجعية في شكل مصفوفات تحدد بدقة الغايات والأهداف والنتائج المنتظرة والمؤشرات والتدابير الإجرائية للتطبيق والتتبع والتقويم، وثيقة تدعى برنامج التفعيل (Plan de mise en Œuvre=PMO) الذي يتم تطبيقه عبر مراحل وبواسطة برامج عمل سنوية (Plan de Travail Annuel=PTA)، يستند على كل منها في التدبير بالنتائج، باعتباره أداة ضرورية للتعاقد والتتبع والتقييم. ولنا في المخطط الإستراتيجي لوزارة التربية الوطنية وفي برنامجها الإستعجالي ( برنامج النجاح )، خير أمثلة في اعتماد التخطيط الإستراتيجي بمقاربة تشاركية وتعاقدية، علما أن وزارة المالية قد اعتمدت مند بضعة سنوات مفهوم البرنامج المتعاقد عليه في توفير الموارد المالية وتتبع صرفها وإنجاز البرامج المستهدفة بالتمويل.
كما ينتظر من التخطيط الإستراتيجي، إلى جانب تبنيه المقاربة التشاركية والتعاقدية، أن ينخرط في اليقظة التربوية لرصد التجديد والابتكار والتجارب الناجحة ومد المسؤولين عن قيادة وحدات التربية والمنظومة كاملة بالمستجدات في مختلف مجالات التربية والتكوين، وبالطبع، فإن اعتماد التخطيط الإستراتيجي، كأداة للقيادة الناجعة ومدخل ضروري في كل حكامة جيدة، يتطلب تكوين فريق مختص يضطلع بهذه المهمة، حسب قواعده وأعرافه العلمية، وتمكين أعضائه من تكوين أساسي مثين وتكون مستمر، يتوخى دعم وتحيين الكفايات بما يضمن التجديد الأمثل للتأهل.

2-5- التدبير بالنتائج:

التدبير بالنتائج (La gestion axée sur les résultats=GAR)، طريقة تعتمدها منظومة أو مؤسسة تربوية في التسيير من أجل الحرص على أن تكون أنشطتها وأعمالها وكذا سيرورتها وخدماتها تساهم في تحقيق الأهداف المتوخاة والتوصل إلى النتائج المرجوة، وهي أيضا استراتيجية شمولية تسعى إلى تحقيق تغييرات ملموسة في المؤسسة وإدخال مواقف وسلوكات جديدة لدى الفاعلين بغاية تحسين الإنجاز والرفع من المردودية الفردية والجماعية، لذلك، يتم التركيز فيها، بشكل منتظم، على النتائج وعلى التوظيف الأمثل للموارد البشرية والمالية وللمعطيات الكمية والنوعية المتوفرة حول سير المؤسسة، بغاية الارتقاء بسيرورة اتخاذ القرار . والتدبير بالنتائج باعتباره حلقة مستمرة في الإدارة والتدبير، مقاربة تندرج في إطار الحكامة الجيدة تتأسس على ست مبادئ رئيسية وهي:
1)الوضوح والسهولة في التطبيق، حيث يساعد الفاعلين والمعنيين بمشروع المؤسسة على تحديد الأهداف المتوخاة منه ووصف نتائجه بدقة تسمح بمعاينة تطورها عبر سيرورة الإنجاز والوقوف على أثارها المرتقبة.
2) التعلم والتكوين بالعمل، باعتبار أن الممارسة الميدانية وما تحمله من نجاحات وأخطاء ضرورية لتنمية كفاءات الفاعلين والقدرات التدبيرية للمؤسسة، وكذا إمكانيتها الإنجازية. لذا ينبني التدبير بالنتائج على مقاربة تطوير الإستراتيجيات والممارسات باستمرار وانتظام، في ضوء التجربة ودروسها المختلفة، علما أن كافة المعنيين المنخرطين فيها يستثمرون تجاربهم وينمون خبرتهم على مدى تقدم إنجاز المشروع المعتمد. ومن تم يعد التدبير بالنتائج سيرورة للتعلم والتكوين المستمر والمتطور.
3) كون اعتماد التدبير بالنتائج وتطبيقه لا يرتبط بسياق أو برنامج معين، حيث إنه قابل لأن يكيف حسب خصوصيات المؤسسة وطبيعة مشروعها، وفي حالة الشروع في إنجاز مشروع أو برنامج ما، يمكن إدخال التدبير بالنتائج أتناء ذلك وفي إحدى محطات سيرورة التغيير والتطوير المستهدف.
4)الشراكة بمعنى إشراك كافة الفاعلين والمعنيين في تحديد النتائج المتوخاة والمصادقة عليها، وذلك باعتماد آليات ديمقراطية للتشاور، توفر ظروف تبادل الرأي بحرية وصراحة من أجل الإقناع وتؤدي إلى اعتماد المشروع وتبني أهدافه والعمل على تحقيق النتائج المرصودة.
5)اقتسام المسؤولية بين الفاعلين والمعنيين، وذلك عبر تحديد القرارات والمصادقة عليها بشكل جماعي، إلى جانب تحديد مجال مسؤولية كل واحد وتوضيح طبيعتها. كلها عوامل تقوي المشاركة وروح المسؤولية في مختلف محطات تطبيق المشروع.
6) الشفافية على مستوى الموارد المرصودة وطريقة توظيفها عند التفعيل وبخصوص النتائج المنتظرة ومؤشرات تتبع الإنجاز وتقييم المشروع، لذا ينبغي اعتماد إطار واضح ومتفق عليه لقياس الإنجازية Cadre de Mesure de la Performance) ) ، يساهم في جمع المعطيات ويساعد على إنجاز التقارير الضرورية للتغذية الراجعة وللتعلم والفعالية على مستوى اتخاذ القرار، سواء كانت هذه المعطيات إيجابية أم سلبية .
باعتباره أداة لتدبير البرامج والمشاريع وصياغتها وتسييرها المعقلن، يمكن التدبير بالنتائج من استباق الأخطاء والمخاطر وتتبع الفرضيات وتدبيرها، بما يضمن إمكانية التفعيل والإنجاز والاستمرارية في إطار قدرات المؤسسة البشرية والمادية ، وتعتمد استراتيجية التدبير بالنتائج على محطات أساسية نلخصها فيما يلي:
< التخطيط للمدى القريب والبعيد، وذلك اعتمادا على دراسة الواقع وتحليله بهدف الوقوف على الغايات وتحديد الأهداف ووضع برمجة للإنجاز والتحقيق. وهي محطة تتضمن العمليات التالية; تحديد القضايا المطروحة والحاجات الملحة; تحديد الفاعلين والمستفيدين; تحديد إطار الإنجاز والمسؤولية; تجديد المؤشرات وصياغة إطار قياس الإنجازية; ضبط الفرضيات وتحليل الأخطاء; برمجة المدخلات والأنشطة والمخرجات وتحديد المسؤولية.
< التنظيم والهيكلة وتوزيع الأدوار والمهام والموارد البشرية والمالية، ويطلق عليها أيضا محطة الأجرأة (Etape d’Opérationnalisation), ويتطلب الأمر تدقيق العلاقة السببية بين الموارد المتوفرة والأنشطة المبرمجة المؤدية إلى النتائج أو المخرجات الآنية (Extrants immédiats)، المؤدية بدورها إلى التغيير أو الأثر المنشود ) Effet escompté), الذي يفيد إذا تحقق بلوغ النتائج الوسيطية Résultats intermédiaires)), علما أن هذه الأخيرة تساهم بدورها في تحقيق النتائج النهائية للمشروع، وهذا يتطلب حسن التسيير والإشراف والتنسيق وتوجيه الموارد نحو تحقيق الأهداف المسطرة في برنامج العمل المعتمد.
< المراقبة عبر سيرورات التدبير، مراقبة قبلية لمعايير التقييم ومؤشرات المردودية، مراقبة أتناء الإنجاز للتأكد من تطابق العمليات وتناسقها في اتجاه الأهداف والغايات والقيام بالتصحيحات اللازمة، ومراقبة بعدية، رامية إلى تقييم النتائج وتحديد مستوى المردودية بناء على مؤشرات الإنجاز والموارد المخصصة لبرنامج العمل.
< التتبع والتقييم، باعتبارهما لحظات للتفكير والتمعن في مراحل تفعيل المشروع وتحقيق النتائج وبلوغ الأهداف المتوخاة منه ، وذلك لقياس مؤشرات الإنجازية وتقييم آثار النتائج والتغيرات الحاصلة منذ بداية المشروع إلى نهايته، من أجل الفعالية في التدبير وعلى مستوى التغيرات النوعية والكمية والتنمية المنشودة. في هذا الصدد، يعد التتبع وسيلة لمراقبة الإنجازات في ضوء التوقعات ومراقبة المردودية المستهدفة بالمردودية المحققة، بغاية القيام بالتعديلات والتصحيحات والتقوية اللازمة.
تجدر الإشارة إلى أن التدبير بالنتائج، يعتمد تتبعا مستمرا تشاركيا تشاوريا، مركزا على المعطيات والمؤشرات الأساسية للتقدم نحو تحقيق الأهداف المسطرة للمشروع، تتبع لا يستهلك الوقت ولا الموارد ويضمن انخراط كافة الفاعلين. كما يعتمد التقييم التشاركي المتفق عليه على منهجية العمل وعلى الموضوعات والمؤشرات والمعنيين والمشاركين فيه، إضافة إلى مقاييس التقييم ومعايير إصدار الأحكام.

3-5- التدبير التشاركي:

لابد من التأكد على أن إصلاح المنظومة التربوية الوطنية، هو إصلاح متجدد وأن المدرسة المغربية صيرورة مستمرة، نظرا للتغيرات التي تعرفها حاجات المجتمع وتطلعاته، إلى جانب ما يعرفه عالمنا اليوم من تطورات معرفية،علمية وتقنية وتكنولوجية سريعة، ومن توجه تحو اقتصاد المعرفة . في هذا السياق، لا يتوقف الأمر فحسب ، على تطبيق بنود الميثاق الوطني للتربية والتكوين وإدخال التجديدات التي من شأنها تغذية هذا الإصلاح واستثمار منجزاته، وإنما يتطلب أيضا التسريع في التطبيق والإتقان عند الإنجاز والرفع من وثيرته، لذا, يجب العمل على إيصال محتوى الإصلاح بما يحمله من رسائل حول مشروعنا التربوي الوطني وضرورة التعبئة لتحقيقه لدى مختلف الفاعلين في المنظومة التربوية الوطنية والمهتمين بشؤونها، ولاسيما في المؤسسات التعليمية وعلى مستوى محيطها.
من تم، فإن إرساء ودعم الإصلاحات والتجديدات التي تهدف إلى إنجاز مشروع المدرسة المغربية الجديدة، يستلزم نهج التدبير الديمقراطي الذي يتأسس على إشراك كافة الفاعلين والتربويين والمعنيين بالتربية والتكوين والمهتمين بها، إشراك فعلي ينبني على عقد لقاءات ومشاورات، ينخرط فيها ممثلو التلاميذ وآبائهم وأوليائهم وهيئة التدريس والإشراف والإدارة التربوية، علما أن توفير شروط انخراط هؤلاء في سيرورة الإصلاح وتبني أهداف وغايات المدرسة المغربية، يحتاج إلى فتح حوار صريح مع محيط المدرسة ومكونات المجتمع المدني، عبر قنوات ممأسسة وباعتماد آليات متنوعة، نخص منها بالذكر، مجالس المؤسسات والجماعات المحلية وجمعيات المجتمع المدني، وذلك بغاية التشاور حول قضايا ومشاريع المدرسة والاشتراك الفعلي في اتخاذ القرارات، لذا ينبغي دعم عمل الجمعيات ذات الصلة، كجمعيات مدرسي المواد وجمعيات المديرين والمفتشين والمستشارين في التوجيه والتخطيط التربوي وتشجيعها على الانخراط في التعبئة حول المدرسة ومشاريعها.
ومن أجل حشد مزيد من الدعم للمدرسة المغربية الجديدة، ينبغي أيضا تشجيع إنشاء جمعيات ومجالس محلية،من قبيل « جمعية قدماء المدرسة «، و» جمعية أصدقاء المدرسة «، و» جمعية برلمان الطفل «، و» جمعية الحي «, الخ. إضافة إلى كون التدبير التشاركي, يساعد على حشد الطاقات وتعبئتها حول مشروع المدرسة، فانه يؤسس لتواصل مستمر بين المدرسة ومحيطها من أجل التحسيس بشروط إنجاح المشروع الإصلاحي وبطبيعة الرهانات ومتطلبات كسبها بوعي تام ونظرة جديدة منفتحين على المستقبل في الأمد القريب والمتوسط والبعيد، كما أن التدبير التشاركي يمكن من الحرص على الاستجابة لحاجات المواطنين والمستفيدين من خدماتها الذين تنتظر منهم المدرسة الالتفاف حول مشاريعها التربوية وأن يوفروا لها الدعم والمساندة لتحقيقها، فيما يعيد لها ثقتهم ويقويها باستمرار.

خلاصـــــــــة:

أصبح اعتماد الحكامة الجيدة في منظومتنا التربوية، ضرورة لا مفر منها، وشرطا أساسيا لإعطاء الإصلاح المنشود نفسا جديدا وتوفير المناخ الملائم للتعبئة حول المدرسة العمومية بغاية تأهيلها للاضطلاع بدورها في بناء المشروع المجتمعي الحداثي، الذي انخرط فيه المغرب، الهادف إلى توفير مستلزمات التقدم والتنمية الاقتصادية والاجتماعية. في هذا السياق لا مناص من اعتماد المقاربة التشاركية في تدبير المنظومة الوطنية للتربية والتكوين، إن على المستوى المركزي أو الجهوي والمحلي، مقاربة مبنية على المشاركة الديمقراطية والممأسسة وعلى التدبير عن قرب بمعايير موضوعية واضحة ومؤشرات شمولية ودقيقة وأساليب متنوعة، تتوفر فيها المصداقية والمسؤولية المتقاسمة، كما أن الحكامة الجيدة، تستند على الريادة الفاعلة والمبادرة إلى تجديد وتحصين المكتسبات وتوظيفها، والى قياد ناجعة بمؤشرات ثابتة متفق عليها وواضحة، والتتبع المستمر والتقييم المنتظم، وهي جوانب سنتناولها بالتفصيل في مناسبة قادمة.
* هذا العرض ساهم به الأستاذ في الندوة الوطنية التي نظمتها الأكاديمية الجهوية للتربية والتكوين لجهة دكالة عبدة حول موضوع الحكامة التربوية.

* أستاذ التعليم العالي باحت في علوم التربية - الرباط

الملحق التربوي لجريدة الاتحاد الاشتراكي
10/2/2011ا


 

الطالبي: التسيير الرائع رهين بالإدارة التربوية

13 Février 2011 , Rédigé par mohamedمحمد Publié dans #الاشراف والادارة التربوية

كيف تقيمون تجربة مشاريع المؤسسات، منذ صدور أول مذكرة سنة 1994 في هذا الشأن؟
اسمح لي في البداية أو أوضح شيئا أراه مهما بخصوص هذه التجربة، أي مشروع مؤسسة باعتبارها مقاربة أو مطمحا منهجيا في قيادة الإصلاح والانتقال إلى الأحسن في تدبير المؤسسات التعليمية بكونها البؤر المجسدة للإصلاح، لأقول إنه ينبغي التمييز بين مرحلتين في النظر إلى هذه التجربة» المرحلة الأولى والتي انطلق فيها الحديث عن مشروع المؤسسة كآلية عملية لتدبير التغيير والتحديث المنشود على المستوى الميداني بالمؤسسات التعليمية، وذلك يتوافق مع انطلاق العمل بالميثاق الوطني للتربية والتكوين كرؤية مؤطرة للإصلاح نفسه. ومرحلة الحديث عن مشاريع المؤسسة في المرحلة الثانية وبالذات انطلاق مع بداية العمل بالمخطط الاستعجالي كرؤية متقدمة عن الرؤية الأولى ومرتبطة بها نظريا ومنهجيا في الآن ذاته. لأخلص إلى القول إن المرحلة الأولى كانت مجرد تدريب على العمل بمقاربة «التدبير بالمشروع» والتي لم نكن خلالها نتوفر على رؤية في الإصلاح محددة المعالم وواضحة بالشكل الكافي، واتسمت أساسا باستثمار عدد من التراكمات والتجارب الوطنية والدولية والمرتبطة بعدد من الممارسات المتفرقة والتي طورتها بعض المؤسسات من خلال تجارب أطرها المتميزة، وكذا من خلال ما تم تحقيقه في إطار مشاريع التعاون الدولي وخاصة في إطار مشروع ALEF. AREF.  وغيرهما.
هذه المرحلة يمكن اعتبارها منتهية في الزمان والمكان، إذ رغم مما تحقق خلالها من مكتسبات بالعديد من المواقع التربوية، إلا أنها ظلت تجارب محدودة لم تستطع أن تحقق الأهداف المطلوبة لافتقارها من ناحية إلى رؤية موحدة وعميقة في الإصلاح، كما أنها لم ترق إلى مستوى الطموح الوطني المنشود من ناحية أخرى، والمتمثل أساسا في تجسيد النقلة النوعية المأمولة والمتعلقة أساسا بتدبير المؤسسات التعليمية انطلاقا من مشروع وطني شامل موحد ومضبوط.
أما المرحلة الثانية فهي المرتبطة بالعمل بالمخطط الاستعجالي الذي يعتبر رؤية منهجية مضبوطة ينبغي أن تشكل الأساس المرجعي والبديل المنهجي في بناء مشاريع جميع المؤسسات التعليمية ، باعتباره أولا رؤية شمولية تتضمن إصلاح كافة مكونات المنظومة التربوية بدءا بالتعليم الأولي ومرورا بالتعليم الابتدائي والثانوي الإعدادي ووصولا إلى التعليم الثانوي التأهيلي، إذ لا ينبغي الآن أن يكون للمؤسسات مشاريع خارج البرنامج الاستعجالي، إذ لا اجتهاد مع وجود النص، والبرنامج الاستعجالي إلى حد الآن نص مقبول وملائم وتحقق به ومن خلاله خلال مكتسبات عديدة بالمنظومة التربوية.

ما هي في رأيكم العوائق والصعوبات التي تحول دون بروز مشاريع تربوية للمؤسسات في مستوى الرهان؟
دعني أقول لك بكثير من الصدق والموضوعية إن وجود قيادة تربوية مؤهلة شيء أساسي في بلورة وتجسيد المشاريع الرائعة بالمؤسسات التعليمية، لذلك فالاستثمار في الإدارة التربية يشكل حجر الزاوية في قيادة وتنزيل الإصلاح بالمؤسسات التعليمية، لدرجة القول أعطني مديرا في المستوى المطلوب، أضمن لك مؤسسة تسير سيرا رائعا، ذلك أن المدير هو الذي يقوي اللحمة الداخلية بالمؤسسة ويلعب دور المبشر بالتغيير، وبالتالي من يقود المؤسسة في اتجاهات تحقيق الرهانات، أو يعيد إنتاج الرداءاة والانفلات وينشر التفرقة بين الناس ويحبط العزائم، ويقتل الطموح والنظام، لهذه الأسباب ينبغي الإنصات ودعم وتأطير ورعاية رجال ونساء الإدارة التربوية، والاقتراب منهم والإنصات إليهم قدر المستطاع، لأنهم ببساطة صانعوا التغيير بامتياز وبناة أمل المنظومة التربوية.

ما هي معايير المعتمدة في المصادقة على مشاريع المؤسسات؟
المعايير المعتمدة في المصادقة على مشاريع المؤسسات هي معايير الوفاء والاستجابة لقيم أهداف الإصلاح في بناء مؤسسات تعليمية منفتحة على محيطها العام ومساهمة في إعادة إنتاج الجودة في السلوك الوطني وفي بناء التعليمات: مؤسسات تجذب اهتمام المواطنين وتحظى باحترامهم، تلك هي أهم المعايير والقيم المتحكمة في قبول ورفض المشاريع، وهي قيم وأهداف متضمنة في البرنامج الاستعجالي الذي وفر علينا جميعا عناء التيه في جميع الاتجاهات ووحدة رؤيتنا في النهوض بمنظومتنا التربية التعليمية.

نائب وزارة التربية الوطنية بسطات أجرت الحوار :إيمان رضيف

 

الملحق التربوي لجريدة الصباح

http://www.tarrbia.http://localhost/play-5462.html

مشروع الدليل المهني لهيأة التفتيش

19 Janvier 2011 , Rédigé par mohamedمحمد Publié dans #الاشراف والادارة التربوية

ندرج إصدار هذا الدليل في سياق التحولات التي تعرفها منظومة التربية والتكوين، سواء على مستوى الحكامة أو على مستوى التدبير التربوي والمالي، أو على مستوى المقاربات البيداغوجية بصفة عامة، وفي سياق استكمال الأجرأة الفعلية لمشاريع البرنامج الاستعجالي بصفة خاصة، مستجيبا بذلك لهاجس تربوي و تنظيمي يتمثل في ضرورة صياغة وثيقة تعرض بدقة مختلف الأبعاد المهنية والوظيفية لهيئة التفتيش، اعتبارا لموقعها الاستراتيجي في منظومة التربية والتكوين من جهة، واستحضارا لكونها حلقة مركزية في تطوير الوظائف الأساسية للمدرسة المغربية و تفعيل مقتضيات إصلاح المنظومة من جهة أخرى.
ونظرا لتعدد المهام المنوطة بهيئة التفتيش وتشعبها وتداخلها، خصوصا مع إرساء آليات العمل و التنسيق إقليميا وجهويا ومركزيا، سواء في أبعادها الأفقية أو العمودية، ورغبة في تصنيف تلك المهام على أسس تعاقدية واضحة، وتحديد واضح للعلاقات مع مختلف الفاعلين التربويين في المنظومة، فقد بات من الضروري استثمار الرصيد المتراكم من الأدبيات التربوية في مجال التفتيش، ومقاربة المهام و تصنيفها من زاوية تحديد العلاقات والأدوار المرتبطة بها، و إعادة ترتيبها ضمن نسيج نسقي تراعى فيه الأولويات ويسمح باستشراف آفاق تطوير مهنة التفتيش التربوي في علاقتها بمختلف مكونات المنظومة.
كل ذلك لتجاوز المضاعفات السلبية للخصاص المسجل راهنا في أعداد المفتشين، على مستوى النيابات والمناطق التربوية، وضمان اليقظة التربوية بالمؤسسات وذلك من خلال خلق دينامية تأطيرية جديدة، تتحمل فيها هيئة التفتيش دور القيادة التربوية والتنسيق الفاعل بين مختلف المكونات والمجالات، أفقيا وعموديا، سعيا إلى الرفع من تحسين طرق التعليم وأساليبه وتقويمها، وتطوير جودة التعلمات ونجاعة المردودية الداخلية للمدرسة المغربية، مما يستوجب تركيز عمل الهيئة على ما له صلة بالتقويم والتتبع الوظيفي والمنتظم لأداء المؤسسات التربوية ، وتأطير الأطر العاملة بها وتكوينها، مع ما يتطلبه ذلك من ضرورة رسم خريطة واضحة للمسؤوليات حتى يكون جهاز التفتيش جهازا متمتعا بالقدر الملائم من الاستقلالية ليقوم – في سياق التطوير المتجدد لمختلف مكونات التأطير التربوي – بالأدوار المنوطة به بفعالية، وينخرط بقوة في صميم العمليات الهادفة إلى الارتقاء بأداء المنظومة والإسهام النوعي في تجويد منتوجها.

http://www.educpress.com/2011/01/18/%D9%85%D8%B4%D8%B1%D9%88%D8%B9-%D8%A7%D9%84%D8%AF%D9%84%D9%8A%D9%84-%D8%A7%D9%84%D9%85%D9%87%D9%86%D9%8A-%D9%84%D9%87%D9%8A%D8%A3%D8%A9-%D8%A7%D9%84%D8%AA%D9%81%D8%AA%D9%8A%D8%B4/

http://www.4shared.com/get/ST5vvux-/dalil_mihani.html;jsessionid=912FF01C00AD10986098E5D5325910A6.dc283link

  1. هيئة التفتيش تتشاور حول برنامج العمل التربوي
  2. نتائج الحركة الانتقالية لهيئة التفتيش برسم 2010
  3. أيام تكوينية لفائدة هيئة التفتيش بجهة الدار البيضاء الكبرى
  4. المذكرة رقم 121 الخاصة بالتكليف بمهام التفتيش بأقسام تحضير شهادة التقني العالي
  5. مسطرة التوجيه الى التكوين المهني محور لقاء إعلامي بالعيون

من محن الادارة التربوية بالعالم القروي

16 Janvier 2011 , Rédigé par mohamedمحمد Publié dans #الاشراف والادارة التربوية

http://www.educpress.com/2011/01/14/%D9%85%D9%86-%D9%85%D8%AD%D9%86-%D8%A7%D9%84%D8%A7%D8%AF%D8%A7%D8%B1%D8%A9-%D8%A7%D9%84%D8%AA%D8%B1%D8%A8%D9%88%D9%8A%D8%A9-%D8%A8%D8%A7%D9%84%D8%B9%D8%A7%D9%84%D9%85-%D8%A7%D9%84%D9%82%D8%B1%D9%88/

__________________________________________________________________________________________________

قلم الأستاذ محمد طمطم لصحيفة الأستاذ
ـ يعتبر تدبير البريد بالنسبة للمديرين بالعالم القروي (سواء بالتعليم الابتدائي او الاعدادي) أم المشاكل لأنه يرتبط باهم مجال تدبيري الاوهو مجال التواصل التربوي والاداري ولذا لم تبدع المصالح الوصية اية طريقة لتذليل الصعوبات المتعلقة بهذا المجال اذ يضطر رئيس المؤسسة الى التنقل اسبوعيا الى النيابة والوقوف بجانب شباك المكتب البئيس الخاص بالبريد يتلقى صياطا من اشعة الشمس المحرقة او وابلا من الامطار حتى يحصل على الوثائق التي تهم المؤسسة والعاملين بها وقد تنتهي صلاحية بعض الوثائق او الاستدعاءات اساسا مما يضطر معه الى استهلاك تعبئته الهاتفية الخاصة ليخبر بها المعنيون بالحضور في ندوة تكوين او المشاركة في امتحان مهني او تسليم وثائق او تصحيح وضعية ـ ولايتهم في هذا التاخير الا المدير وحده ، علما ان البريد يجب ان يكون مسترسلا ومحينا وسريعا لاأن يكون شحنة(كوري) ينتظر ان يحمله الحامل الى عنوانه. ولحد الساعة فان المديرين في العديد من النيابات اتخذوا قرارا برفضه الى حين وضع معايير وامكانيات لتدبير هذا الملف المستعصي على رؤساء المؤسسات وقد يتهمون في بعض الاحيان بالاهمال والتاخير من طرف الرؤساء والمرؤوسين معا. وهواصلا لايتلقى تعويضات عنه بل ليس مؤمنا حتى في حياته انما يقطع المسافات بين مقر العمل والنيابة خارج اوقات العمل، يل لأنه مع تطبيق المدونة الجديدة غالبا ما يتلقى غرامات مالية اضافية باستعمالهم لسياراتهم الخاصة والتي اصبحت مع البريد الحالي سيارات مصلحة مهمتها التنقل ذهابا وايابا بين المؤسسة والنيابة.

غياب الاطر الادارية المساعدة

أصبح المديرون في العالم القروي أشبه بكتاب ضبط يدونون ويراسلون ويبلغون وينفذون بدون طاقم اداري أو فريق يعمل في اطار التدبير التشاركي كما تنص على ذلك المذكرات الوزارية والمراسيم والمساطر المعمول بها:

ـ المدير يحل محل الممون والمقتصد: يتكلف باستخلاص واجبات التسجيل والتأمين والحسابات والمصاريف والمداخيل دون ان يكون له الحق في ذلك في غياب الممونين وملحقي الاقتصاد والادارة لايجد المدير بدا من ان يتطوع للقيام بهذا الاجراء الاداري حفاظا على مصالح التلاميذ وتيسيرا لعملية الدخول المدرسي في وقتها المحدد قانونيا ، ومن شأن هاته العملية ان تسبب للمديرين مشاكل ادارية وتنظيمية لأنها غير مقررة وغبر مسموح بها اداريا وقانونيا فهل سيضطر المدير القروي او حتى الحضري الى الكف عن هاته العملية مما سيعطل كل عمليات الدخول المدرسي؟

ـ تدبير برنامج تيسير الذي استحدثه الوزارة في العالم القروي لتشجيع التمدرس والاحتفاظ بالتلاميذ داخل المؤسسات التعليمية ويفرض القانون من المدير ان يشرف شخصيا على هاته العملية من خلال التتبع اليمومي لغياب التلاميذ واشعار اولياء امورهم لكن ماهو اخطر ان الوزارة ترى بأن الامهات هن اللواتي يجب ان يتوصلن بهاته المساعدات المالية المشروطة ولو بنسبه هامة غير انه في العالم القروي الاغلبة الساحقة من الامهات لايتوفرن على بطائق التعريف الوطنية مما يجبر المدير الى اخبار المصالح الادارية المسؤولة بالتدخل لحل هاته المعضلة الاجتماعية والادارية كاخبار رجال السطة ورجال الامن الوطني لانجاز الوثائق والتنقل الى المراكز لتسليم وتسلم الوثيقة ، وهاته العملية تسبب احراجا كبيرا لتمرير هذا البرنامج الذي ليس يسيرا في انجازه وضبطه ومراقبته وتتبعه وكل هاته العمليات يقوم بها المدير لوحده دون ان يتلقى أي تعويض او أي امتياز اداري مما سيشكل اجحافا وتحقيرا لهاته الفئة من رجال ونساء التربية والتعليم الذين قذف بهم في المجهول وهم الان كالجندي المجهول يقاتلون الجهل والفقر ويجاهدون في سبيل تدليل الصعوبات لفسح المجال امام ابناء وبنات العالم القروي المهمش ليستفيدوا من حق التعلم والتعليم.

ـ المديرون في قلب العملية الاجتماعية“مليون محفظة”منذ ان استحدثت هاته العملية والمديرون يعانون كثيرا من هاته الظاهرة الناجمة عن العديد من الاختلالات من قبيل:

ـ تأخير تسليم الكتب والأدوات المدرسية مما يتسبب في تعطيل وتأخير الدخول المدرسي.

ـ الاصطدام مع الأباء والامهات الذين لايفهمون ولايريدون ان يفهموا ان العملية ليست من ابداع وخلق المدير وانما هذا الاخير ما هو الاصلة وصل بين المؤسسة والنيابة المشرفة على التوزيع وكثيرا ما تحدث مشاجرات وصدمات وشكايات ناجمة عن هاته العملية لكون الأبآء لايعرفون مسطرة التوزيع او الاستفادة بل يعتبرون العملية حقا لهم ولايمكنهم ان يسمحوا لأبنائهم بولوج المؤسسة الابعد الحصول على المقررات والكتب المدرسية.

وبالنسبة للدراسة فان الاساتذة هم كذلك ضحايا هذا التأخير في انتظار حصول الجميع على الكتب المدرسية وسنة بعد اخرى تحصل تعثرات كثيرة تهم هاته العملية بالاساس وبيقى دائما ذلك المدير هو المتهم الرئيسي في عملية التأخير علما ان المسألة لاتهمه بقدر ما تهم الجهات المعنية بالنيابة لانها المتحكمة في التسليم والتسلم، وما هو اخطر واقهر ان ذاك المدير هو المسؤول عن التنقل الى النيابة وحملها الى المؤسسة وتسجيلها في كتب الجرد وتسليمها الى التلاميذ والتميذات وتنبيه اولياء الأمور الى المحافظة على سلامتها الى نهاية السنة الدراسية، وهو في نفس الآن مطالب ان يقدم الحساب في نهاية الموسم الدراسي في غياب قيم المكتبة او أي مسؤؤول اداري آخر يشاركه المهمة ولو شاركه أي كان فالمتهم والمسؤول هو المدير” تحت الصومعة علقوا المدير”والمثير للضحك والمبكي في نفس الآن ان هاته السنة حصلت اضطرابات في عملية توزيع الكتب بشكل خلق بلبلة وخللا كبيرا حيث لم يتم الالتزام بقرارات اللجن المكلفة بتحديد المراجع والكتب المدرسية حيث تسلما الرحاب مكان المنار في هاته المادة، والمنار محل الفضاء في مادة اخرى،ولهذا اضطر العديد من الأساتذة الى الكف عن التدريس بهاته المراجع في انتظار تصحيح الخطأ الذي ارتكب من طرف المزود.

ـ المدير ودفتر تتبع التلميذ:أضيفت مهمة ضبطية جديدة للمدير ليقوم بعملية مراقبة وتتبع دفتر جديد تحت اسم “دفتر تتبع التلميذ”وهذا الدفتر الذي اريد له ان يكون بمتابة ملف تربوي للتلميذ يتتبعه المدير بتنسيق مع فريق من الأساتذة خصوصا اساتذة مواد اللغة العربية والفرنسية والرياضيات، يدونون فيه ملاحظاتهم ويبرزون فيه ملكاتهم اما لتعزيز هاته المكتسبات والكفايات او لدعمه وتقويمه حتى يستطيع اكتساب الكفايات المستهدفة ويشكل الاستاذ الكفيل رجل العملية لكونه يبقى المنسق بين المدير واساتذة المواد المحددة وعلى المدير ان يحيين في وقت وحين معطيات التلميذ مع تتبع وضعيته المدرسية ومكتسباته الدراسية وهذا عبء أكبر على المدير لأن العملية اصلا تحتاج الى اشراك المفتش في العملية مادام انها تعني المكتسبات والكفايات المرجوة.فلماذا تم اغفال طاقم التفتيش في هاته العملية وابقائها تحت امرة ومسؤولية المدير.

ـ تأمين الزمن المدرسي بالعالم القروي: ان الوزارة اختارت اصدار مذكرة تحت رقم 154 تحث على تأمين الزمن المدرسي وزمن المتعلم بعدما فشلت في السنتين الماضيتين من تنفيذ مخططها القائم على شبكة تقويم اداء الموظفين، حيث استطاع رجال ونساء التعليم بمساندة من نقاباتهم من وقف وايقاف فصول هاته الشبكة فتراجعت الوزارة وانهزمت امام صلابة رجال ونساء التعليم لتعود اليوم بمخطط آخر وتدبير آخر ينم عن دفاع الوزارة على حق التلميذ من الاستفادة من حصصه الدراسية واستعملت لفظة التأمين لكن حين لجأت الى أجرأة هاته المسطرة لم يحالفها الحظ في مواجهة باقي الأطراف الفاعلة في العملية واختارت ان تصوب سهامها نحو المدير لأنه الصيد الثمين والسهل فهل حقا يستطيع مدير مؤسسة ان يكون مسؤولا اجرائيا عن كل العمليات الواردة في المذكرة من ضبط ومراقبة واحصاء ومعالجة غياب التلاميذ والاساتذة وتدبيرهذا الغياب بتوفير القاعات والمراقبين.في حين ان الأصل في المشكل هو معالجة التأخر الدراسي وتوفير شروط افضل للحياة المدرسية وتكييف الا يقاعات الزمنية مع المحيط عوض استعمال اسلوب التهديد والوعيد وتحميل المسؤولية كاملة لرئيس المؤسسة لوحده وهو الذي لايتوفر على ملحق تربوي ولا معيد ولا حراس للخارجية ولا عون ولاكتاب فهو الوحيد الذي يبدأ عمله من فتح باب المؤسسة الى اغلاق ابواب الاقسام الى اشعال الانارة الى حمل البريد والاشراف على تاهيل المؤسسة وتنفيذ مشاريعها والاتصال بالشركاء والقيام بالعمليات الادارية والتقويمية مع مشؤوليته في الامتحانات والمداولات والتوثيق والارشفة..كل ذلك يتم عن طريق مسؤول واحد هو المدير فهل يمكن ان نؤمن السلامة النفسية والجسدية والمادية والمعنوية للمدير قبل تأمين الزمن المدرسي؟

ـ السكن الوظيفي:ليس منة تعطيها الوزارة لمسؤولي الادارة التربوية بالعالم القروي ولاصدقة تهبها لهم بل السكن الوظيفي يعتبر ابسط حق يمكن ان يعطى لهؤلاء الجنود الذين يرابطون في الجبال والفيافي لأجل محاربة الجهل والامية فبدون وجودهم لاوجود لمؤسسة رسمية على ارض لاترى الابنور هؤلاء الذين ينيرون عقول ابنائهم ويرسخون في وجدانهم قيم المواطنة والعمل من اجل الصالح العام. فكم من مدير يفترش مكتبه ليجعله مقر سكناه وكم من مدير يتنقل عشرات الكيلومترات بين سكناه ومقر عمله؟ وكم من مدير يسكن في كهف او غار يسمى سكنا وظيفيا في غياب ادنى شروط السلامة والكرامة لاماء ولاانارة ولا مرافق صحية؟وكم من مدير يقتطع له من راتبه مقابل السكن في سكن يسمى زورا سكن وظيفي دون ان يتم او يكتمل اشغال بنائه؟ وكم من مدير يمني النفس ان يرى نفسه بجانب وبقرب المؤسسة ليكون قريبا من معالجة كل القضايا التربوية المستعجلة. ان السكن الوظيفي شرط اساسي للاستقرار خصوصا في العالم القروي وهو مالا يتوفر اليوم مما يدل على ان الوزارة اختارت مجانبة استحقاق هؤلاء المديرون والاصطفاف ضد حقوقه وكرامته. وقد يستغل البعض الغياب الوظيفي نظرا لغياب السكن الوظيفي خصوصا وان الوزارة تريد تأمين الزمن المدرسي في غياب تأمين السكن الوظيفي للمدير.

Related posts:

  1. تقرير حول التعويض عن العمل بالمناطق الصعبة والنائية بالعالم القروي
  2. مسيرة الاحتجاجات للمطالبة بالتعويضات عن العمل بالعالم القروي تستمر بإقليم الفحص أنجرة
  3. مشروع وطني لبناء 3342 وحدة سكنية للأساتذة العاملين بالوسط القروي
  4. الإدارة التربوية بالتعليم الابتدائي: مهمات ثقيلة مجردة من الصلاحيات
  5. الفرع الاقليمي للجمعية الوطنية لملحقي الادارة والاقتصاد

الإدارة التربوية المغربية وسؤال الكفاية الإدارية

11 Janvier 2011 , Rédigé par mohamedمحمد Publié dans #الاشراف والادارة التربوية

لا مراء في أن الإدارة التربوية تلعب دورا محوريا وتعد ركيزة أساسية في إطار المهام المنوطة بها من إرشاد وقيادة وتسيير وتوجيه وتأطير ودعم نفسي… إلخ. والأكيد أن مثل هذه المهام تتطلب حنكة ودراية واسعتين بحقول علم النفس وطرق التواصل، وخاصة آليات الإقناع…
لكننا نسائل واقعنا التربوي المغربي إن كان يتوفر على هذه الخصائص وغيرها لتبوؤ الإدارة التربوية، وبخاصة التعليم الابتدائي؟ وهل السفينة التربوية المغربية لها مديرون تتوفر فيهم المواصفات المطلوبة للاضطلاع بهذه الأدوار؟
لا شك أن الإجابة عن مثل هذه الهواجس والتساؤلات حاضرة بقوة في المجتمع، والأدوية المقدمة لعلاج هذه الأدواء هي أيضا متوفرة من خلال سيل من الكتب والمقالات التربوية المهمة التي حللت الموضوع وأعطت وجهة نظرها. لكن الخلاصات والأفكار تبقى حبرا على ورق ولا تجد طريقها نحو التطبيق والبلورة. والأسباب تبقى معروفة لدى عامة الناس وخاصتهم…
سوف نحاول، في مقالنا المتواضع هذا، التذكير ببعض النقط التي نعتقدها مهمة وتخص مسألة الكفاية الإدارية.
يقول أساتذة الإدارة في مجموعة من الدول إن الإدارة هي الوظيفة الاجتماعية ذات التأثير في حركة المجتمع في مجالات الاقتصاد والإنتاج والسياسة والثقافة…
مما يلاحظ أن هناك فشلا في تحقيق الغايات المنشودة بالنسبة إلى الإدارة، وذلك بالرغم من توفر الإمكانيات والموارد المادية والبشرية، وتتضح هذه الظاهرة في مجموعة الدول التي اصطلح على تسميتها بالدول النامية، خاصة بعض الدول العربية..
تتعدد مظاهر الفشل الإداري أو التخلف الإداري، فهي تبدو تارة في صورة تخلف في الإنتاج، كما وكيفا، وتتمثل تارة ثانية في صورة تخلف الخدمات للناس وارتفاع تكلفتها الاجتماعية، وتتبدى تارة ثالثة في صورة تعقد الإجراءات وتجمد النظم والسياسات…
من أجل ذلك كله، أصبحت القضية الإدارية الأولى في تلك الدول -بما فيها المغرب- هي قضية الكفاية الإدارية. والمقصود بالكفاية الإدارية، حسب أساتذة الإدارة، هو القدرة على أداء الأعمال الصحيحة والتوصل إلى تحقيق النتائج المطلوبة في حدود التكلفة المناسبة. ومما تنبغي الإشارة إليه في قضية الكفاية الإدارية ما يلي:
- أن التنظيمات والأساليب والإجراءات الإدارية ليست أهدافا في حد ذاتها، ولكنها وفي الأساس وسائل معاونة في الوصول إلى الأهداف المنشودة.
- أن المعيار الحقيقي للحكم على كفاءة الإدارة ونجاحها هو قدرتها على الإنجاز، وتحقيق النتائج المستهدفة في حدود التكلفة المقدرة والمقبولة اجتماعيا.
- أن الشكل لا يهم كثيرا في الإدارة، بل إن المضمون هو الذي يحتل كل الأهمية، ومن ثم يجب أن تنصرف إليه كل الجهود من أجل تحديده بدقة وتطويره وتأكيد تحققه.
ولكي ينجح أي مدير في اكتساب الكفاية الإدارية، لا بد من أن تتوفر له جملة من العوامل:
- المناخ الاقتصادي والاجتماعي والسياسي السائد في المجتمع.
- أنواع وكميات الموارد المادية والبشرية المتاحة.
لكن مهما كانت درجة توفر العوامل أعلاه، تبقى النقطة الأبرز هي المدير نفسه.
إن المدير هو ذلك العنصر الحيوي القادر على قيادة العمل الإداري وتوجيه الأنشطة الإدارية جميعا إما نحو الإنجاز أو نحو الفشل والدمار. وللأسف الشديد أن الكثير من مؤسساتنا التربوية تعيش على إيقاع الفشل والدمار، ومن يتولى تنفيذ مهمة التدمير ليس بشخص آخر سوى المدير.. هذا المدير الذي يعتبر نفسه مالكا للمؤسسة التربوية التي يشرف عليها.. مدير أنهكته سنوات العمل المضني داخل الفصل، ليجد في الإدارة التربوية فرصة ذهبية للانتقام من ماض مثخن بالجراح.. جراح الكرامة والقهر، حيث كان ضحية لفئة من مديري الفترة البائدة، حيث كانت سلوكات من قبيل التملق والتزلف هي السائدة. المدير يحاول قولبة وإعادة إنتاج هذه الأمور التي تكلست في لاوعيه، وبالتالي ينصب نفسه وصيا على الفاعلين التربويين ويعتقد أن في الإدارة حظوة وسلطة حقيقية بيد أنها لا تعدو أن تكون تكليفا بمهمة إلى حين..
يبقى السؤال الجوهري الآن: من هو المدير الفعال؟ هل هو المدير الذكي؟ هل هو المدير صاحب الخبرة العلمية العريضة؟ هل هو المدير صاحب الشخصية المسيطرة أو الكريزما..؟
مما سبق، يتضح أن الإدارة التربوية هي فن قبل أن تكون مهمة.. هي مسؤولية قبل أن تكون سلطة. ويجب على من يتولى قيادة الإدارة التربوية مراعاة خالقه والامتثال لضميره وإنجاز مهامه الإدارية بما يتوفر لديه من خبرة وجهد وأمانة، كما يجب عليه الابتعاد عن السلطوية المطلقة التي قطع معها التاريخ، وعليه بالمقابل التفاعل مع روح الإدارة التربوية بدل نصها، والعمل جنبا إلى جنب مع مختلف الأطر التربوية في إطار فضاء تشاركي يفسح فيه المجال لطرح الآراء والمساهمة الفعالة في تحقيق الأهداف التربوية المسطرة وتشجيع الكفاءات من أجل مزيد من العطاء.

محمد السلاسي – مدرس بالسلك الابتدائي-نيابة فكيك ببوعرفة

المساء

http://www.educpress.com/2011/01/11/%D8%A7%D9%84%D8%A5%D8%AF%D8%A7%D8%B1%D8%A9-%D8%A7%D9%84%D8%AA%D8%B1%D8%A8%D9%88%D9%8A%D8%A9-%D8%A7%D9%84%D9%85%D8%BA%D8%B1%D8%A8%D9%8A%D8%A9-%D9%88%D8%B3%D8%A4%D8%A7%D9%84-%D8%A7%D9%84%D9%83%D9%81/

Related posts:

  1. بيــان جمعية الإدارة التربوية للتعليم الثانوي الإعدادي والتأهيلي ومؤسسات تكوين الأطر فرع نيابة انزكان ايت ملول
  2. بلاغ: دفاعا عن نبل مهام الإدارة التربوية
  3. الإدارة التربوية في ظل المخطط الاستعجالي
  4. الإدارة التربوية تفتتح المؤسسات التعليمية على إيقاع التهديد بالاستقالات الجماعية
  5. بيان السكرتارية الوطنية لهيئة الإدارة التربوية

فضاء المدير

22 Novembre 2010 , Rédigé par mohamedمحمد Publié dans #الاشراف والادارة التربوية

 
وثائق التعريف بالمؤسسة
وثائق مختلفة عن البنية التربوية والبشرية
وثائق مختلفة خاصة بالاطعام المدرسي
وثائق خاصة بالنظام و المذكرات الداخلية
وثائق الوسائل و التجهيزات و القاعات
وثائق مختلفة
نماذج مختلفة من الجداريات

 
نموذج طلب اداري
طلب الانابة باختيار أستاذ معين
متابعة السجلات الادارية
سجلات المدير
طلب وثائق مدرسية
استدعاء ولي أمر التلميذ
طلب ملف إداري
عطلات المدير

 
   
لوائح أعضاء مجالس المؤسسة
أعضاء مجلس التدبير
أعضاء مجلس الأقسام
برنامج العمل السنوي لمجلس التدبير
برنامج العمل السنوي لمجالس الأقسام
برنامج العمل السنوي للمجالس التعليمية
تقريرتركيبي عن مجالس الأقسام
محضر اجتماع مجالس الأقسام
محضر مجلس القسم
مراسلة اخبار عقد مجلس التدبير
مشروع برنامج العمل السنوي

 
وثائق خاصة باحصائيات الأساتذة
وثائق خاصة بالتنظيم التربوي
وثائق خاصة بتوقيع المذكرات
وثائق خاصة بالحراسة
الوثائق الادارية للأساتذة
تقارير الزيارة لأساتذة
وثائق خاصة بتغيب
واضراب الأساتذة
وثائق خاصة بتوقيت الاساتذة
وثائق مختلفة

 
   
لائحة بأسماء تلاميذ السنة السادسة ابتدائي
ضبط غياب المرشحين
نتائج الامتحانات
تنظيم امتحانات السنة السادسة
تتبع سير اجراء الامتحان الموحد
تسليم و استلام مواضيع الامتحان
الأساتذة الذين اقترحوا
مواضيع الامتحان
لائحة نقط السادس
محضر فتح الأغلفة
نتائج المراقبة المستمرة للدورة
مذكرة المراقبة المستمرة
محضر تسليم أظرفة الامتحانات
محضر عملية التصحيح

 
جميع وثائق الاحصائيات
وثائق الحوادث المدرسية
استدعاءات
الدفتر الصحي للتلميذ
مواظبة التلاميذ
الشواهد المدرسية للتلاميذ
تعاونيات الأقسام
مختلفات

 
محضر الدخول
محضر الخروج
محضر الإلتحاق بالعمل
محضر إرجاع تلميذ منقطع
محضر الفرق التربوية

 

 

 

الفضاء الاجتماعي فضاء المدير فضاء التلميذ مواقع تربوية وثائق تربوية جذاذات الصفحة الرئيسية
سجل الزوار اصدرات الموقع خدمات الموقع الحركة الانتقالية الامتحانات المهنية الأنشطة الموازية وسائط التعلم

 

 

 

 

 

 http://houmame3.new.fr/link

 

 

<< < 1 2 3 4 5 6 7 > >>
Partager cette page Facebook Twitter Google+ Pinterest
Suivre ce blog